CHAPITRE 01
Faire grandir des personnes capables de diriger
Le network marketing offre à des personnes ordinaires la possibilité d’accomplir quelque chose d’extraordinaire. Mais une activité qui exige que tu fasses tout toi-même ne te donnera jamais une véritable indépendance.
Sans leaders forts et autonomes, tu deviens un jongleur d’assiettes au cirque. Une assiette ralentit, une autre commence à vaciller, et tu cours sans cesse de l’une à l’autre. Tu t’occupes à tout maintenir en mouvement.
Nous suivons une autre approche : placer la personne au centre. Nous l’aidons à devenir assez solide pour diriger sa propre activité. Cela change notre manière de construire, de grandir et, à terme, le degré d’indépendance que nous pouvons atteindre.
Le principe du chef et de l’Indien illustre trois différences importantes.
CHAPITRE 02
1. De chef à chef, plutôt que de chef à Indien
Dans les années quatre-vingt-dix et au début des années deux mille, le network marketing était souvent présenté comme une affaire de nombres. Amener des gens à une réunion. Laisser le grand Manitou les inspirer. Leur montrer qu’un jour, eux aussi, pourraient devenir chefs.
Cette promesse n’avait rien d’inhabituel. Le problème était ce qui suivait. Montrait-on réellement aux nouveaux partenaires comment devenir chefs ? Ou leur apprenait-on surtout à amener davantage d’Indiens aux chefs déjà en place ?
Beaucoup apprenaient à vendre des produits et à accomplir les tâches quotidiennes. Ils devenaient des Indiens bien formés. Mais le développement personnel et les qualités relationnelles nécessaires pour diriger recevaient beaucoup moins d’attention.
Certains plans de rémunération créaient même un conflit. Lorsqu’un partenaire en aval atteignait un rang supérieur, le partenaire en amont pouvait perdre une partie de ses commissions, notamment avec certains bonus à l’infini. Davantage de volume était bienvenu. Un autre chef autonome l’était parfois moins. La quantité passait avant la qualité.
Ce conflit influence les comportements. Et, au bout du compte, le grand Manitou reste dépendant lui aussi. Sans leaders solides, l’activité a encore besoin de lui partout.
Notre objectif est d’aider les partenaires à devenir chefs à leur tour. Les accompagner ne consiste pas seulement à enseigner encore un « comment faire ». Il faut aussi se demander « qui devenir ». Qui dois-tu devenir pour que les gens aient envie de te suivre ?
Le travail compte. Mais ta personnalité et ta capacité à attirer les gens comptent aussi. Le leader charismatique sur scène n’a probablement pas commencé ainsi. Il est devenu cette personne en progressant.
Sans développement personnel, il n’y a pas de développement de l’activité.
Un très grand leader peut, un jour, quitter le devant de la scène et prendre plaisir à voir ses leaders briller. C’est là que commence la véritable indépendance.
CHAPITRE 03
2. Privilégier la personne plutôt que le lieu
Place les personnes en premier, et le quotidien de l’activité change.
Au lieu de demander où se tiendra la prochaine présentation de l’opportunité et qui prendra la parole, tu développes des partenaires capables de présenter eux-mêmes l’activité.
L’activité se développe là où tu te trouves !
Un partenaire solide et autonome peut ouvrir ses outils de présentation et travailler là où il est. Il n’a pas besoin d’un lieu de réunion permanent ni d’un partenaire en amont pour parler à sa place. S’il agit, quelque chose peut se passer. S’il ne fait rien, rien ne se passe.
Une infrastructure de présentations hebdomadaires peut entretenir la passivité. Les partenaires amènent des invités et regardent l’intervenant prendre confiance. Pendant ce temps, ils ne développent pas cette confiance eux-mêmes.
Entre les réunions, il se passe peu de choses, en dehors des efforts pour remplir la suivante. Les intervenants finissent par se voir avant tout comme des intervenants. Présenter des réunions remplace la construction d’une activité. Pour moi, c’est une erreur de système.
Les réunions d’opportunité ont fait leur temps. L’avenir, ce sont les ÉVÉNEMENTS !
Je parle ici de la dépendance à un lieu de présentation régulier. Le travail quotidien appartient aux partenaires : des conversations individuelles dans un cadre adapté, éventuellement à deux face à une personne avec un partenaire expérimenté au début.
Des outils de présentation professionnels facilitent cela. Les formations et les grands événements restent importants. Ils font grandir les personnes et rassemblent la communauté. Ils doivent soutenir l’activité, sans attacher un leader à un lieu.
Enseigne les actions que tu pratiques réellement. Connais ton propre travail quotidien, exerce-toi et améliore-le. Voilà une duplication crédible.
Diriger est une responsabilité active. Cela demande une décision, du développement personnel et du travail.
Nous ne construisons pas des lieux. Nous faisons grandir des personnes.
CHAPITRE 04
3. La souplesse plutôt que l’infrastructure
John Kalench partageait une idée qui résume bien cela : donne un poisson à quelqu’un, et il attendra le suivant. Apprends-lui à pêcher, et il pourra se nourrir toute sa vie.
Un partenaire compétent peut démarrer là où aucune infrastructure n’existe. Il n’a pas besoin d’attendre qu’un dirigeant vienne couper un ruban et déclarer le lieu ouvert. Il est prêt à avancer lui-même.
Des outils de présentation et de formation clairs, professionnels et multilingues rendent cela possible. En les utilisant avec succès, les partenaires développent leurs compétences et leur confiance.
Rien n’est plus attirant qu’une réussite fondée sur ses propres capacités. Des capacités que l’on peut réutiliser, où que l’on soit.
Les gens veulent être reconnus comme des personnes ayant du potentiel, plutôt que comme de petits rouages dans la machine de quelqu’un d’autre. Ils répondent à un intérêt sincère pour leur développement.
À la première publication de cet article, en 2008, Internet et les réseaux sociaux ouvraient de nouvelles possibilités pour présenter une activité à distance. Ces outils rendent aussi une forte culture d’événements importante : les gens ont toujours besoin de se rencontrer, de créer des liens et de se sentir membres d’un ensemble.
Fais grandir des personnes solides. Laisse-les devenir leaders. Puis donne-leur l’espace nécessaire pour diriger.
Je te souhaite beaucoup de réussite. Sven